下記のようなお悩みはありませんか？
- ベテランの技術が会社の残されていない。
- 同じような品質問題が何度も起きる。
- 組織間で何をやっているかわからない。
- 若手への技術伝承が滞って、若手が伸び悩んでいる。
あなたの会社でこんな状態になっていませんか？
フューチャーシップが提唱するリーン製品開発（下図全体像）では、A3報告書文化を作って、技術知識を会社の資産として蓄積し、知識資産を企業内で再利用できる仕組み、文化を作っていくことを支援いたします。
A3報告書の目的
いわゆる技術報告書の運用がうまく行っている会社であれば、おそらく報告書のフォーマットをA3用紙にする必要があるのかという議論になるかもしれません。
個人的な記憶では、トヨタでない会社でも、1980年代頃、つまりTQC全盛時代にはA3一枚にすべてを書き切る報告書というのが普及していたのだと思います。
問題解決、提案、ノウハウの伝達などのテーマで、一枚にきちんとまとめて書くことは、短時間で相手に伝達できるという非常に大きなメリットがあったのだと思います。
特に役員クラスへの報告会などでは、議題は山積みでたくさんの報告書を決まった時間で処理しなければなりません。
そのときに、A3一枚に起承転結がしっかりとして、伝えるべきことが簡潔に明瞭に書かれていれば、こんなに良いものはないのだと思います。
A4の報告書であっても、一ページ目に大事な内容がきちんとサマライズされていれば、それでもいいのかもしれませんが、A4のサマリーよりも濃い内容で、2ページ目以降が不要で完結できる形で報告できれば、それに越したことはありません。
まずは、短時間に正確に伝える、といことがA3報告書の一つ目の目的になります。
トヨタ式として紹介されているA3報告書は、簡潔に明瞭に伝えるということに更に加えて、「知識」の積み上げで良い製品を短期間で開発するという狙いがあります。
会社内のどこかで得られた知識を、全社で共有し再利用できれば、無駄な労力を省くことが出来ます。
同じ問題を繰り返さないために、知識を広く深く共有するということがA3報告書の大きな目的です。
知識の再利用はもう一つの目的ということです。
A3報告書は会社の知識資産
リーン製品開発において、A3報告書は単なる報告書ではありません。
- 書いたら終わりではなく、書いた後が大切
- 会社の知識資産であって、一個人の成果物ではない。
- 上司と部下、組織全体で改善して完成させていくべきもの
- 会社の「知識」を新たな技術開発につなげるツール
つまり、A3報告書は、全社で守っていくべき資産と考える必要があります。
A3報告者はコミュニケーションツール
A3報告書を通して、社内の技術コミュニケーションを活性化できます。
リーン製品開発の考え方では、A3報告書はデータベースに入れて管理するものではなく、目で見て読み手の記憶に残すことで、社内の共通認識にしていきます。
そのために
- 「誰に何を伝えるか」が絶対に必要なスタートポイント
- 他人に伝わらない報告書は価値がない。⇒読み手が主役の報告書
- 報告者のパッションを伝える。⇒自慢したい組織文化を作る
- 多くの他部門でも使えるような「知識」に変換する
- 技術的な疑問が残れば、それがイノベーションの元になる
- 部下育成のツールとして活用する
というところに注意して作成します。
A3報告書の質向上のポイント（組織として）
一枚に、読み手にしっかりと伝わる報告書を書くためには、組織的なレベルアップが必要です。
個人個人のスキル向上と、上司や周囲の仲間が正しく指摘、指導することで組織としての質向上を目指します。
従来の報告書は、個人の成果であり、個人のスキルに依存していますが、リーン製品開発では全員が会社の資産という意識に変えていくことで、A3報告書文化を作っていかなければなりません。
A3報告書の質を組織としてレベルアップするためのポイントを列挙します。
- 起承転結、ストーリーを語るように書く
- 読み手が深く理解できるように書く⇒社内マーケティングの思想
- 思い込みを排除⇒「なぜなぜ？」を繰り返し、本質を追求し続ける（上司、部下ともに）
- 広く公開し、お互いに意見を言い合う文化によって、相互に上達する
- 良い報告書を褒める
- 上司は答えを教えずにヒントを与える
リーン開発手法をトップダウンで進めるアメリカ企業であるテラダイン・べンソスのRon Marsiglio社長は以下のように言っています。
A3報告書は、
- 書くのに10時間
- 読むのに10分
- 再利用するのに10秒
また、「A3報告書に書いてないものは、つまり社内に存在しないものだ。」
ただし、A3報告書を書き慣れていない人にとって、A3報告書（一枚にすべて書く）は簡単ではありません。
- 短くまとめられない。
- 何が重要か判断できない。
- 何が本質かわからない。
- 視覚的表現が難しい。
などです。
A3プロセスは、組織として上達していくものです。'なぜなぜ'を上司と部下、仲間同士で繰り返す、そのプロセスにノウハウがあります。
A3文化、A3プロセスによって、ベテランの暗黙知が会社の資産に変わり、社員同士で知識の口コミが始まり、全社が一丸となるコミュニケーションが生まれます。
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A3報告書文化をどのように作るか
A3報告書文化を組織として作るためには、個々のA3報告書を書く技術のレベルアップが必要です。
伝わらないA3報告書が何枚あっても、A3報告書文化で知識が共有化されて、A3によって開発が活性化されることはありません。
個人個人のスキルを上げるためには、指導者となる上司、つまり管理職の人のレベルアップと、指導方法が徹底されていなければなりません。
長い歴史の中で、質の高いA3を書く文化が醸成されていれば、それを継承していけばいいのですが、これからA3報告書文化をつくろうとすると、経験上、マネージャークラスが着いてこれなくて、頓挫することがあります。
A3報告書に限らず、新しい考え方やテクノロジーを導入して改革を考えるときには、現場任せにすると絶対にうまく行きません。
まずは、トップが率先垂範で模範を示す必要があります。
さすがにトップに模範となるA3報告書を書きなさいとは言えないので、指導をして見せて欲しいのです。
トップが中間マネージャーのA3報告書を徹底的に指導する。あるいは理想形のA3について周知するということです。
中間層のレベルアップが進んだところで、現場に展開するというような手順を踏まないと、現場を先にやると、中間マネージャーが置いてきぼりを食らって、現場に示しが付かないということになりかねません。
大事なことは、「知識」「ノウハウ」が会社の貴重な財産であるという共通認識をつくることで、貴重な資産はチーム全体で守る、だから質の高いA3を書くことに妥協しないという暗黙のメッセージを出し続けることだと思います。
A3報告書、あるいはリーン開発手法を展開するには、ルールや文化の変更をいっしょにやる必要があります。
フューチャーシップには、A3文化を作るノウハウがあります。
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