製品開発組織の正しい組織改革の進め方をバーチャル討論（第二回：目指す姿）製品開発組織のあるべき姿の描き方

鴨志田さん、二回目になりますが、今日もよろしくお願いします。

さっそくですが、前回、多くの課題に対してどんな取り組みをしてきたかという話もしたと思いますが、その取り組みの時にどんなことを目指してきたのか、振り返ってみていただけますか？

おそらく多くの企業がたくさんの組織課題を抱えて、それらを何とかしなければならない。だから対応策はちゃんとやっている。そして課題解決の先には自ずと良い状況が生まれると考えるのでしょうね。

しかし、多くの課題は少しずつ良くなっているように感じるものの、全体を見ると最も大きな問題、例えば「日程遅れが常態化している」ような問題は一向に改善されていない。

少し意地悪な質問になるかもしれませんが、御社での改革に関する計画を立てるとき、計画達成後にどんな状態になっているかというビジョンのようなものは社内で共有されていますか？

なるほど、とても分かりやすい話ですね。

トップが一番やりたいのは、新規事業で第二の事業の柱を作って経営を安定させるということ。それを人員を増やすことなく実施したい。さらに言うと、現状の開発人員も本来もっと効率化できるはずで、開発効率改善をして余剰人員を生み出して新規事業を立ち上げるというストーリーがビジョンとして共有されているのだけども、開発組織には開発効率アップというところだけが降りてきて、しかもその目標も組織間でバラバラに設定されて、結局、トップのストーリーが成り立たないということですね。

これはまさに、部分最適という問題で、トップの想いが全体のスループットを示しているのに、それを全組織が把握していないということが起きているわけだ。

鴨志田さん、どうしたらいいと思いますか？

そうですね。自分たちの課題は何で、自分たちはトップの想いを果たすためにどんな世界を作りたいのか、そして課題解決の先と、作りたい世界が一致しているのか、それを全員が納得した上で、改革に取り組むということが、本来やるべきことでしょうね。
まさに、TOC的なアプローチですね。

ここで質問を変えさせてください。
今の開発体制やプロセスと、例えば20年前の体制やプロセスはどれくらい違いがありますか？

多くの企業が、効率化に大きく舵を切ったのが1990年から2000年前後なのかもしれません。
新製品を出せば、大概は売れる。だからどんどん新機種を出して販売価格を高めに維持しながら収益を確保していくという時代だったのかもしれません。
もちろん業種にもよりますが、自動車にしても家電や産業機器、精密機器なども皆堅調な景気に支えられていたのだと思います。それで、鴨志田さんとしては、今の組織形態や開発のやり方はあるべき姿だと思われますか？それとも昔の姿に戻すべきと思いますか？

組織問題や構造的な課題に対して、大きな手を打つことには躊躇する反面、大きな組織では、組織変更というのは意外にちょくちょくやっていませんか？
しかしながら、組織変更によって経営視点での大きな改善が出来たという話はあまり聞いたことがありません。
私の知る限りで、大企業の組織変更は、極論するとトップのオペレーションの都合で変えられることが多いように思います。
組織変更の説明で多いのが、意思決定を早めるとか、権限の集中化、あるいは逆に権限移譲とか、責任範囲の明確化などではないですか？

組織変更についても議論を深めていくと面白そうではあるのですが、話が「あるべき姿」から改革をどう実行するかのようになってしまったので、それは次回のメイン議題なので、一度、「あるべき姿」に話を戻したいと思います。

開発組織のあるべき姿について考えるとき、成功している企業のやり方って気にしたり、学んだりすることはありますか？

おっと、私の出番というわけですかね。では少しリーン製品開発についてお話ししましょう。
世の中に広まっているリーン製品開発はトヨタを出発点にしているものの、ほとんどの情報がアメリカの学者さんが体系化して理論にしたものが基本になっています。
最近は、元トヨタという人達からも情報が出ていて、かなり泥臭い話、現実的な話も伝わっていますが、多くはいわゆる理想論的な話が多いのも事実です。

しかしもちろん、そこから学ぶことは多いと思います。

問題は、理想論からどのように本質を読み解くかだと思います。
理想論から表面的なところを抽出して、例えばチーフエンジニアという制度をそのままやってみようとしても、必ず失敗します。チーフエンジニアというのが、どういう資質の人なのか、その役割を全うするためにどんな能力が必要なのか、そしてその能力の人を育成するのにどんな育成方法が行われているのか、さらに言うと、全体の開発組織や開発プロセスとチーフエンジニアの関係はどうなっているのかなどを無視して、単に機種全体を管理するスーパーリーダーのポジションを作っても意味がないのです。

しかし、リーン製品開発を学んで実践しようとする人たちの中には、表面的な制度や手法をとにかくそのまま導入しようと考える人が多いのも事実なんです。

確かにそうですね。
3次元CADの導入も、現場エンジニアのトレーニングを時間をかけてやって、苦労しながらも導入して、多くの企業が成果を出してますね。
新しいソフトウェア言語、アジャイル手法なども、他社の成功事例なども見ながら多くの企業が取り入れてうまく行ってます。

しかし、開発組織体制やプロセスは、同じようにはいかないと私は考えています。

理由は、現時点での組織体制やプロセスは、その時点での組織問題や課題の状況、さらに付け加えると社員の能力やモチベーションと同期しているからです。
すべての状況、仕組み、問題点、人が、同期してバランスしているところに、仕組みだけ変えようとしても、他のすべての状況が違うので仕組みと状況がマッチせずに頓挫してしまうわけです。

私は常々申し上げていますが、組織改革は種をまき、水や飼料をやりながら、時間をかけて育てて作っていくものと考えています。
現在の状況、問題点、社員の実力、社員のモチベーション、すべての状況を把握して、それらすべてがどういう状況に変化することを目指すのかを設定し、現状から目標までの変化の過程を何段階かのステップで設計しなければ、改革は成功しないのです。

だから、ツールや手法のように、マニュアル通りに導入すれば成果が得られるものではないということなんです。

そうですね。組織改革は、組織の形だけを変えるのではなく、文化や人の行動、考え方、ひいては組織の行動を変えることなのです。
人や文化を変化させることは、一朝一夕には行きません。時間が必要です。
時間感覚やステップが必要ということが、ツール導入などと大きく異なるのだと思います。

さて、この話もあるべき姿というよりは、どう変えていくかという話になってしまうので、少し私が個人的に考えていることではありますが、開発組織のあるべき姿についてお話しさせてください。

私がこれまで見て来た多くの企業の共通点から考えて、トヨタなどのまあうまく行っているであろう企業とそうでない企業の決定的な違いは、社員の主体性だと考えています。
社員が自分で主体的に考えて、自ら行動する余地が与えられている、ということです。

それに対してうまく行っていない企業の多くが、意図的かそうでないかに関わらず、結果的に社員の行動や考え方に制限がされているように思います。
上司たちは、制限なんかしてないからもっと自分から提案しなさい、などというのですが、そこには見えないプレッシャーがあります。

これまで多くの企業の現状分析をしてきましたが、ほとんどの企業でこの社員の行動や考え方の制約というところが根本問題になるケースが多いと思っていて、なので、多くの企業が目指すべき姿は、社員が主体的に考え、かつ行動できる組織であり、開発プロセスであるべきだと思っています。

そうやって思いつきで対応策を決めつけるのが対症療法であり、もっともやってはいけないことだと私は思っています。

なぜ、こういう状況になってしまったかをしっかりと理解し、真の解決策を考えるべきなのですが、これも答えを言ってしまうと、「失敗させる余裕があるかないか」といことだと私は考えています。
もちろん、すべての会社がそうだとは言いません。
詳細は、それぞれの会社の分析をしてみる必要があるのですが、私の経験値から言わせていただくと、多くの場合当てはまると思います。

「どのプロジェクトも失敗できない。」だから「上からの指示が細かくなる。」
そして、「失敗することで糾弾される。」だから「指示されたこと以外をやらなくなる。」
ということが多くの場合に起こっています。

上からは、「もっと自分で考えて行動しろ」と言いながらもう一方で「余計なことをして失敗するな」と思っているわけです。

まさに負のスパイラルをトップが作っているともいえるわけです。

良い質問ですね。
効率化を考えるときに、最初に思いつくのが、誰がやってもそこそこの品質になるように、プロセスを標準化します。
これって、極論すると人を信用してないところからの発想なんですね。
あなり優秀でない人でも出来るようにする、つまり人の能力を育てるのではなく、能力がないままでも良いようにしているわけです。

鴨志田さんは、昔のやり方には戻れないとおっしゃいました。
確かに製品の中身は大きく様変わりしているかもしれませんが、この設計者の能力に頼らない今のやり方から、昔のように各人の能力に頼るというやり方には、本当に戻れないのでしょうか？

そこなんですよ。
今の状況、社員の実力にすぐに新しい体制やプロセスが当てはめられないのは、まさにこのことなんです。

でも、何度か失敗して、自分でその失敗の原因を知って、そして改善していく過程を経ることで、人は成長します。
成長した後に、自分で考えて実施できる体制になっていれば、実は標準化されたプロセスよりも良い仕事になって、開発効率も以前より良くなっていったりするわけです。

だから、最終的なあるべき姿を考えた上で、いきなりその状態にはならないので、いくつかの中間の状態もいっしょに考えて、周りの環境、社員の意識、能力が少しずつ最終的な姿に適用できるように少しずつ変化させていく、つまり水や飼料を与えながら育てていくということなのです。

今回は、私の経験から多くの企業に共通するであろうこととして、社員の能力に頼ったやり方という話をしました。
では、「社員に任せる仕事のやり方」を実現すると、開発組織はどんな変化を起こしていきますか？

少し例を挙げておくと、「社員に任せる仕事のやり方」をすると、「失敗するけど、失敗から学び能力が向上する」というのは、すでにお話ししました。
では、そこから先にどうなるかというと、「社員のやる気が向上する」ということが起こり「社員が新しいことにチャレンジするようになる」なども起こるかもしれません。
また、「学習意欲が増す」とか「品質問題が減少する」などにも繋がっていきます。
「社員同士のコミュニケーションが活性化する」とか「上司の仕事に余裕が出来て、上司の仕事の質が上がる」なども起こるかもしれません。

つまり、一つの変化が連鎖的にたくさんの変化を起こしていき、組織が少しずつではあるけれども大きく変化していくことになります。

そしてその変化を全部検証してみると、前回挙げたような組織問題の多くが解決された状態になっているかもしれないのです。
TOCでは、実際に変化の連鎖を図で検証していき、連鎖によって解決されない、つまり取り残された問題を抽出して、そこには別の対策を考えていきます。
最終的に、出来上がった変化の連鎖図が、組織の未来の状態を示すことになるのですが、この未来の状態を「あるべき姿」として具体的な姿を参加者全員が納得して組織改革を進めていくことで、成功確率をぐっと上げられるということになります。

鋭い質問ですね。
組織問題を解決して組織改革を進める全体像というか、具体的な進め方はまた別の機会に詳細にお話ししますが、まずはごく簡単に流れを説明しておきます。

まず、前回やったように、組織内でどんな課題があるか、どんな悪い症状があるかを全部だします。
その後、多数ある問題が負の連鎖で繋がっている状況を図示して、根本問題を特定していきます。
今回、このコアの問題が多くの企業で、社員に任せていないことと仮定して話を始めていますが、企業ごとにコア問題、言い換えると組織のスループットを低下させているボトルネックを見つけます。
ボトルネックを解消する方法を考えます。
ここで考える方法が、一つは組織体制やプロセスの変更に繋がります。

さらに、コア問題を解消することで、どんなポジティブな連鎖が起きるかを図示して、最初に挙げた組織課題がすべて解決されているかを検証します。
この連鎖でカバーされない課題が残れば、それらに対する解消法を考えます。
ここで、コア問題の解消法とその他の課題の解消法が出てくるのですが、それらをベースにして、組織やプロセスを含めた世界観を作り上げるのです。

これが、この段階での組織の目指すべき姿ということになると思います。

言ってしまえば簡単そうですが、結構骨の折れる仕事で、ある程度センスのいることかもしれません。

いえ、あるべき姿は企業ごとに違うと私は思います。
企業ごとに拘りもあるだろうし、なにより企業はお互いに競争しているわけで、他社と同じようなことをやっていては競争に勝てませんよね。
ベースになる考え方、例えば今回例にした「社員の能力に頼る仕事のやり方」などは、共通の考え方かもしれませんが、それを実現するための姿、つまりは組織体制やプロセスは独自のものであるべきだと思います。

また、付け加えておくと、先ほど言った一旦作った「あるべき姿」はあくまで仮説でしかありません。
これを一つ一つ実現していこうとする過程で、仮説が覆ったりして、別のやり方に変わることもあります。
つまりPDCAを回しながら、自分たちの独自の姿を生み出していくのですが、このPDCAを如何に小さく早く回すことができるかで、実現の速度や成功確率が変わってきます。

蛇足ですが、小さく早く回す、というのがリーンな考え方というわけなのですが、開発プロセスそのものも実は小さく早く回すがキーワードなんです。

いやいや、私が今日言ったことは珍しいことでも何でもありません。
当たり前のことを手順通りにやるということなんです。
目新しいことに聞こえたとしたら、それは単に当たり前のこといくつかを省略したやり方をしてきたからだと思いますよ。
でも、その省略が、実は思い込みだったり、暗黙の常識だったりして、そこに落とし穴があることを知らない状態なのかもしれません。
当たり前のことを当たり前にやる、というのが真にやるべきことかもしれません。

その通りです。
考えることが出来る社員が増えて、組織が活性化してくると、組織が自分たちの思い込みや間違った考え方をしていることに気づけるようになる。
そして、それを改善しようとする力が自然と起きてくるという好循環が生まれるわけです。

さて、鴨志田さんの会社のあるべき姿を見つける方法は理解いただけたようですね。

次回は、どうやって組織をあるべき姿に変えていくか、実践的なところを議論していきましょう。