収益を上げ続ける製品開発組織を作る方法
効率化、チェックリストなしで実践できる組織改革の仕組み
この方法があればトヨタ並みの勝てる組織が作れる
「連鎖式組織改革法」とは
社員や組織が変化するまでの時間を強く意識して組織改革を行う方法のことです。
「収益アップのためには効率化が必要だ。品質を高めるためにはチェックリストが必要だ。」という思い込みを捨ててもらいます。
個人や組織の考え方、文化を変化させることに集中するという新しい取り組みにスイッチしてもらいます。
実際の話、効率化を目指してきた多くの企業が、
効率を手に入れた一方、社員一人一人の能力や自主性を犠牲にしてしまいました。
また、過去トラブルをベースにしたチェックリストは、
品質問題を発生させている根本の問題を解決せず、品質問題との追いかけっこが続いています。
従来の組織改革の考え方
多くの企業が普通に取り組んでいる組織改革についての考え方における陥りやすい落とし穴を説明します。
１．問題の本質を追及しない
現状認識が甘いというか、問題の本質を捉えないで、表面的な課題認識で改革案を考えるケースがあります。
例えば、「品質問題に追われている」という課題に対して「品質問題発生を半減させる」のような目標が設定されたとき、問題がなぜたくさん発生してしまうか、という根本を見るよりも先に、問題の発生を抑えるという発想になって、デザイン・レビューを強化しようとか、過去トラブルのチェックリストを作って、それで個人でチェックさせる、のような対策を考えてしまって、即実行するというパターンが多く見られます。
確かに、これらの対策で多少の効果は上げられるかもしれません。
でも、根本の問題を発生させている、つまり設計者が悪い品質の設計をしていることの原因を考えていないので、品質問題を撲滅することはできない対策なのです。
品質問題を止めることは出来ても、発生させないことは出来ない。それでもマネージャーは多少、問題発生数を抑えられたことで評価される。そして、この対策も良かったということになるわけです。
これはあくまで一例で、問題を抑えることが最優先された考え方になっているので、最終的に全体のスループットが上がらずに、なんだかあまり変わってないということになるのです。
２．施策の進捗を評価して最終目標を見失う
表面的な課題認識で、問題を表面的に抑えることが優先され、さらに次の段階で問題対策のための施策が検討され、実施されます。
このとき、施策そのものの実行を評価しようとするケースが時折見かけられます。
たとえば、品質問題の例でデザインレビューの強化によって品質問題を防ぐという施策を打ったとすると、デザインレビューの回数や、デザインレビューでの指摘項目が何件以上あったなどが、評価の指標にされて、活動の成果となっていることがあります。
品質問題の件数は、そのときそのときでバラついていて、施策の結果として短期で測定しても意味がないなどの理由で、代替え特性として施策そのものを評価してしまうのですが、これはつまりデザインレビューという施策そのものを評価する気がなく、効果があるのが当たり前で、きちんと継続すれば自ずと品質問題は減少するという前提にたっているように見えますが、本当でしょうか？
結果、デザインレビューはしっかりやられている。でも品質問題は残ったままになっているケースがあります。
なぜ、品質問題の件数を、時間をかけてでも測定しないのでしょうか？あるいは品質問題の中身を分析することで、デザインレビューで効果があるかどうかを評価できるようにも思うのですが、そこまで踏み込まないことが多いとも感じます。
３．施策そのものを疑わない
自分の考えたアイデアは疑いたくないものです。
問題を捉えて、解決策を出して実施する。このとき、出された解決策が本当に目標達成に繋がるかどうかをきちんと評価しないケースが見受けられます。
感覚的に正しいと思えば、あとはやってみよう、というわけです。
品質問題に対するデザインレビューの例も同じで、デザインレビューは品質問題に効果がないわけがない。だからやればいいというわけです。
しかし、本来の目標というのは、単に今よりも品質問題を減らしさえすればいいというのではなく、具体的に今よりも50%減らすべきとか、80%減らさなければ日程短縮に寄与しないとか、具体的にはもっと上位の目標につながって、経営視点での成果をださなければ意味がないと思うわけです。
デザインレビューをどんな制度で、どんなやり方でやれば目標の品質水準になるのか。あるいは検討してみると、デザインレビューではここまでは達成できるけど、それ以上は別の施策を考えないとダメだとか。デザインレビューで目標の品質水準にするには、こんな障害があるとか、あるいはこんな副作用もあり得るとか、様々なことを考える必要があるのですが、どうもそれらのことを省略してしまっていることが多いように感じます。
４．時間軸を忘れた成果への期待
組織問題はほとんどの問題が、長い歴史の中でゆっくりと変化してきた結果、今の状況になっています。
何か良い変化を起こそうとして、その代償として何か別のことがゆっくりと劣化していき、長い時間経過のあとで問題が大きくなっているのです。
たとえば、好景気に支えられ作れば売れる時代を経験した多くの企業が、開発の効率化を求め、製品開発の分業化を進めたり、だれがやってもある程度のものができるように標準化を進めたり、新しいことへのチャレンジに制限を設けていき、その結果、長い時間をかけてエンジニア一人一人の技術力が低下しているケースがあります。
もちろん、多くの企業が効率化という大きな成果を得ることが出来て、経営的には大成功を収めるのですが、エンジニアの衰退は時間経過とともにボディーブローのように効いてきます。
このような問題への対応を考えるのですから、同じように改革も一朝一夕に行かないものもあるはずです。
すぐに効果が出ること、じっくりと時間をかけて改善していくものを組み合わせて考えなければ、本当の改革はできません。
フューチャーシップが考える組織改革の考え方
従来の組織改革の考え方における落とし穴は、問題の本質にしても、最終目標を捉えることにしても、施策そのものをきちんの検証すべきということについても、言ってみれば当たり前のことなのです。
勝ち組の代表格としてトヨタの開発手法、開発体制を研究し、製品開発コンサルとして多くの製造業の製品開発革新を経験してきて、弊社がたどり着いた結論は、
当たり前のことを実直に進めること
です。
また、組織改革は、組織に変化を起こすことであって、変化には時間が必要であるという意識を持つことも重要です。
ただし、そうは言っても、経営はスピードが大事です。
短期に一歩一歩成果を積み上げながら、長期で更に大きな成果を達成していく戦略的なアプローチが必要だと思っています。
フューチャーシップの組織改革ステップ
経営目標を達成し、長く勝ち続ける組織に変えていくために、弊社の支援サービスは以下の手順でお客様企業を支援させていただきます。
- 正しい組織改革の進め方の理解（教育）
現状分析、目標設定、施策検証、計画、実行までの正しい進め方
（参照：「製品開発組織の正しい組織改革の進め方バーチャル討議」） - 世の中の成功事例から強い組織の本質を学ぶ
トヨタのリーン製品開発手法についての学習
（参照：（トヨタ式リーン製品開発とは」） - お客様企業の現状分析
すべての組織問題を出し切り、それぞれの因果関係を分析 - 達成すべき目標設定
経営トップと競合分析から正しく目標設定→測定方法を明確化 - 現状と目標のギャップから施策アイデア出し
アナロジー思考によるアイデア出し - 施策で目標達成可能かどうかの検証
TOC（制約の理論）を使った分析
（参考：「TOCとは～製品開発組織に適用する方法」） - 組織作りの世界観作り
施策の効果、障害、副作用を詳細に検討して施策を完成 - 時間軸を熟慮した詳細計画策定
中間目標を設定し、一歩一歩刈り取る計画 - 実行
PDCAを小さく早く回すことによって目標を達成していく
（参考：「製品開発プロセス改革の設計図はTOCの未来ツリーを使ってPDCAを回す」）
参考記事： 「リーン開発の理想と現実のギャップを学び実践する」
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タイトル ：「50年勝ち続ける製品開発組織の作り方」
概要 ：
- トヨタから学ぶ組織力
- 開発組織にマーケティング思考を取り込む
- TOC（制約の理論）による戦略的革新の進め方
- 独自の開発システムへの改革実践
- 知識資産を活かす開発プロセス
- 強いリーダーを輩出し続ける組織力
講師 ： 賀門宏一
費用 ： 無料（20名まで）
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