社内伝説のリーダーは凄い人だった！自分が次のリーダーになるためにはどうすればいいのか？
自社事業を立ち上げた伝説のリーダーはどこの会社にもいるものだ。伝説のリーダーが切り開いてきた道で今の会社は成り立っている。しかし、新たなチャレンジで新しい収益源を切り開くことが出来る次世代の強いリーダーはなかなか現れない。自分にそんなポテンシャルがあるかどうかはわからないが、もし自分にもチャンスがあるならどうやってリーダーとしての資質を身に付ければ良いのかを知りたい。
自分自身でも組織のリーダー、あるいは経営者として長い時間を過ごしてきた経験もあり、後継リーダーの育成も様々な試行錯誤を実践してきました。さらにトヨタの組織力、リーダーシップのあり方、リーダーシップ教育などを研究してきたことから、強いリーダーとなるための思考脳力、つまりは地頭を鍛えるトレーニング方法を開拓し、クライアント企業に提供しています。
リーダー育成には、「知識」や「経験・ノウハウ」も必要ですが、「知識」や「経験・ノウハウ」だけがあっても本物の強いリーダーにはなれません。
不確実な状況、その場その場で即時の判断をしなければならないリーダーには、迅速で正確な判断力が必要です。
そして、迅速で正確な判断をするために状況や情報を正しく把握する力、つまり広い意味でのコミュニケーション力も重要な要素になります。
多くの人が、現場力、実践力をつけるための脳力、つまり地頭を鍛えるトレーニングをすることで、「知識」や「経験・ノウハウ」と合体させて、強いリーダーになっていって欲しいと願っています。
本記事の内容
強いリーダーが持っている３つの基礎脳力
本記事では、リーダーとして必要な「知識」や「経験・ノウハウ」については触れずに、現場力、実践力を高めるための基礎脳力を強化することにフォーカスして話を進めます。
結論から言うと、強いリーダーに必要な基礎脳力は次の３つであると考えています。
- モノゴトの本質を正しく捉える脳力
- 正しくわかりやすく伝える脳力
- 会議などを取りまとめるファシリテーション脳力
一つ一つ詳細を説明していきます。
モノゴトの本質を正しく捉える脳力
モノゴトの本質とはどういうことでしょうか？
本質の反対は、表面的なこと、上辺だけを捉えることだと思いますが、もう一歩深く追求すると、間違いやすいこと、陥りやすい誤りに嵌ってしまうことだと思っています。
特に、人はたくさんの”思い込み”を抱えています。
どんな人も（かくいう私も）、少なからず間違った認識を正しいと思いこんでいる事柄があるはずです。
間違っていないとしても、自分の考えが世の中の常識であって、ほとんどすべての人が自分と同じ認識だと思い込んでいるようなこともあります。
つまりモノゴトの本質とは、「人の思い込みを排除した客観的な真実、あるいは多くの人が真実であろうと思える仮説」なのだと私は考えています。
そしてモノゴトの本質を正しく捉える脳力というのは、「自分自身、そして他者の思い込みを排除して、真実に近づくための思考脳力」と言っていいと思っています。
では、思い込みはどうやって排除できるかというと、多くのことに疑問を持つことが鍵だと思います。
「相棒」というテレビドラマで水谷豊さん扮する杉下右京という刑事が、「細かいことが気になるのが僕の悪い癖」と言いながら、普通の人が「そんなことは．．．だよ」と言って気にもかけずに見逃してしまうところを、徹底的に疑問を持つことで事件の真実に近づいていく姿は、まさにモノゴトの本質を捉える力だということです。
正しくわかりやすく伝える脳力
組織能力を高めるということは、ずなわち組織内のコミュニケーション力を高めることだと私は考えます。
トヨタの組織力の強さは、チーフエンジニア制という強いリーダーシップということも大きな要因ですが、組織内の知識や知恵を伝達する仕組みにあるのではないかと考えています。（参考：「リーン製品開発の完成形は本物のナレッジマネージメント・システム」）
知識共有が大切であることは多くの企業が理解していて、ナレッジマネージメントを強化しようという企業も多いと思いますが、ナレッジを文書として管理して検索性を上げることだけにフォーカスして、うまく行かないケースがあります。
文書管理システムを導入して、文書（つまりナレッジ）を入れる箱を作り、そこにとにかく整理して文書を放り込んで、あとはシステムを使って検索して活用してください、という考え方でナレッジマネージメント強化を進めるのですが、実は大事なことを見落としているのです。
すなわち、”伝わる”ということの重要性を見落としているということです。
正しく、わかりやすく伝わらない文書をたくさん用意しても、知識や知恵の活用は進みません。
読まない文書、読んでも意図が正しく伝わらない文書を箱に入れても役には立ちません。
トヨタのA3報告書文化が優れているのは、正しくわかりやすく伝わる文書になっているからだと思います。
文書だけでなく、口頭でのコミュニケーションでも伝わらないコミュニケーションが少なからず起こっているのだと思っています。
多くの人が経験があると思いますが、口頭で伝えたつもりで、かつ相手も返事をしたのに、正しく意図が伝わっていなかったということが起こります。
上層部への報告会議で、文書を用意して更に口頭で説明しても、基本的な理解のための質問を多数受け、挙句にダメだしを受けてやり直しなどという経験をした人もいるかもしれません。
ちょっとした用事を口頭で頼んだつもりが、相手に誤解されてまったく違うことが返ってきたなどということもあるのではないでしょうか。
このようなミスコミュニケーションはなぜ起こるのか？
それは、正しくわかりやすく伝える脳力が、組織として足りないからだと思います。
そして組織としてという意味は、コミュニケーション脳力の向上という課題を個人任せにしていて、教育や仕組みとして向上させるということをしていない、ということだと思います。
トヨタの人材育成、あるいは長い歴史の中で作り上げられた知識共有の文化と仕組み（ex: A3報告書）は、グローバルで勝ち続ける組織力の源泉だと思います。
正しくわかりやすく伝えるのは、多くの組織とって、実はそんなに簡単ではありません。
理由は２つあると思っています。
- 伝える側の思い込みが、情報を不正確なものにしてしまっている
- 正しく伝わることが評価されず、情報が一方通行のまま放置されている
１については、例えば、情報を伝達するときの受け手側の理解力、基礎知識のレベルに関して、伝える側が自分と同じレベルにあると考えてしまうこと、あるいは伝える情報が成立するための前提条件が不明確、不正確のため、情報そのものが曖昧になってしまうことなどによって起きます。
情報が伝達されるときに、伝える側と受け手側とで十分な質疑が行われれば別ですが、双方にそのための熱意がないと不十分なキャッチボールで情報が誤って伝達されていきます。
２は、そもそも発信された情報の正しさをチェックする機能がないこと、及び、情報を受ける側も発信される情報にそんなに期待していないことなどが原因で起きることがあります。
すごく簡単に言うと、組織全体で流通する情報そのものを本気で活用しようとしていない、ということなのかもしれません。
ナレッジマネージメントの重要性に気づいていながら、文書管理のみの対応に走ってしまうのも、本質を見失っていることの証拠であり、また、本気で問題の本質を捉えようとしていない表れのような気もしています。
会議などを取りまとめるファシリテーション脳力
会議などを取りまとめるファシリテーション脳力は、リーダーとしては必須の脳力であり、また傍から見て、出来る人＝ファシリテーション力がある人、というのは自明のことなのかもしれません。
会議だけではなく、チーム活動を取りまとめ、チームを一つの方向に導くのがリーダーの役目ですから、ある意味、当たり前のことかもしれません。
しかしながら、ではファシリテーション脳力とはどういう脳力なのでしょうか？
私の定義は、「会議やチーム活動のゴール、及び目的を明確に維持しつつ、メンバーの合意形成を行いながら、チームをゴールに正しく向かわせる脳力」です。
そして、この中の合意形成というところに、脳力の違いが出るのではないかと考えています。
合意形成は、メンバーの意見をすべて聞いてまとめる、ということではありません。
もちろん、メンバーの考えや意見を正しく理解する必要はありますが、ファシリテーター自身の意見や考えとのマッチングも見ていかなければなりません。
ファシリテーターの考えをごり押しするのではなく、メンバーの意見との折衷案を見出していく脳力も求められます。
特に会議という限られた時間でのファシリテーションでは、スピードも求められます。
短時間にメンバーの意見の本質を引き出さなければなりません。
すべてのメンバーが自分の意見を正しくわかりやすく伝えられる人とは限りません。曖昧な説明から、本当に言いたいことを引き出す脳力も必要です。
メンバーと自身の考え、あるいはメンバー間においても、意見や考え方の共通性は何なのか、あるいは相いれない違いは何なのかを瞬時に見抜いて、多くのメンバーが賛同できる折衷案を生み出していく脳力も必要です。
つまり、優れたファシリテーション脳力とは以下のような脳力であると考えます。
- 他者の意見、考えを聞き取り正確に理解する脳力
- 他者の説明不足を補いながら本当に言いたいことを引き出す脳力
- 全メンバーの意見、考えから必要に応じて新たなアイデアを導く力
- 目指すべきゴール、本来の目的を見失わずに最善の答えを導く力
- 最終的にメンバーを納得させる説得力
そして、このような思考が頭の中で早く回るようになるトレーニング方法があります。
リーダーに求められる脳力を身に付けるトレーニング方法
リーダーに求められる脳力について理解いただけたら、次はどうやってその脳力を身に付けるかということになります。
私自身の経験、及びこれまでのクライアント企業での実践経験から、思考脳力はトレーニングによって必ず鍛えることが出来ます。
ですが、トレーニングの前に、知識としてしっかりと自覚すべきとても大事なことがあります。
それは「相手のことを深く考えること」です。
モノゴトの本質を見極めるのに「思い込み」が邪魔になることをお話ししました。
正しいコミュニケーションをすることに対しても「思い込み」は邪魔になります。
そして「思い込み」は、自分の考えが正しいと考えがちになる習性、あるいは他者のことを深く考えない習性によって、悪化することになります。
相手のことを本気で理解しようとする想い、自分の考えについて少しだけ疑ってみる心の余裕がなければ、思考脳力は向上しないということを忘れないで欲しいと思います。
その上で、リーダーに求められる思考力を手に入れる方法は、大きくは次の２つです。
- 因果関係で思考する習性を身につける
- 自分の意見を含めない客観的な分析をする習性を身につける
それぞれについて見ていきましょう。
因果関係で思考する習性を身につける
世の中で起こっていることのほとんどは、因果関係で繋がっていると言って良いと思います。
組織の中で起きている諸問題も、それぞれが独立に起こっているのではなく、ほとんどのことが因果関係で繋がっています。
なので、因果関係で考える習性は非常に重要です。
因果関係は、原因と結果を矢印で結んだ図でイメージします。
例えば、製品開発組織において「品質問題が多発している」という状況があったとします。
その原因は何なのか、を考えていくのですが、例えばある人が「それはチェック体制が甘いからだ」と言ったとします。
その人が偉い人だったりすると、多くの人が「そうだよね」と考えてしまうかもしれませんね。
そしてこれは思い込みの一つなのです。
確かにチェック体制がしっかりしていないことも「品質問題が多発している」原因のひとつかもしれません。
しかし、それだけが原因なのでしょうか？
そして、その原因は検証されているのでしょうか？
ということを考えることがモノゴトの本質を追及するための思考になります。
なので、「品質問題が多発している」としたら、それは何故なのか？ということを徹底的に深堀りしていく必要があるのです。
例えば、設計者が製品システムをしっかりと理解していないことも原因かもしれません。
あるいは、過去の失敗事例などが共有されないことで、同じような問題が起きているのかもしれません。
そして更に深掘りしていくと、「設計者がシステムを完全に理解していない」ことの原因は、若手の育成が遅れていることやベテランの知識やノウハウが組織内で共有されていないことなどが原因かもしれないということです。
原因の深掘りを続けていくと、たくさんの発見があるだけでなく、実は問題の根本原因に到達することが出来ます。
因果関係の原因側には根本原因があるということです。
次に、因果関係の結果側についても深掘りをしていきます。
「品質問題が多発している」という問題が、さらに別の事象を引き起こしていると考えるのです。
例えば、品質問題の多発によって、問題解決に時間がかかるということが起きます。解決のために人も必要になります。
場合によっては、品質問題を残したまま製品を発売しなければならなくなるかもしれません。
そして更に、品質問題が市場に出てしまうことで、顧客からのクレームが発生したり、開発コストが大きくなったりして、最終的には収益減少ということにまで発展していくわけです。
モノゴトの結果を追求していくときのキーワードは、「だからどうなるのですか？」ということです。
このようにして、「品質問題が多発している」という一つの問題から、「それは何故ですか？」というキーワードで原因側を追究し、次に、「だからどうなるのですか？」によって結果を追求していくことで、問題を構造化して捉えることができます。
起こっていることを因果関係で思考し、構造化して捉えることで、モノゴトの本質を正しく捉えることが出来ます。
この構造化を頭の中でスピーディーに作るために、日々の出来事や様々なことに興味を持って、それらを因果関係で考えていくことで思考プロセスが自身の中で出来上がっていきます。
稲垣公夫著「深く、速く、考える」の中で、歴史問題を考えて因果関係マップを作ってみたり、成功した飲食店がなぜ成功したかなどを自分なりに考えて分析してみることで、思考力を高める方法について解説しています。
因果関係の思考トレーニングは、２つのキーワードで日々、様々なことを考えて掘り下げていくことで実現できます。
- それは何故ですか？
- だからどうなるのですか？
ぜひトライしてみてください。
自分の意見を含めない客観的な分析をする習性を身につける
自分の意見を持つことは大事なことではあるのですが、モノゴトを客観的にみて正しい判断をするためには、自分の意見を排除してモノゴトを捉える必要があることがあります。
前述したように、思い込みが様々な邪魔をすることがあります。
知らず知らずに入り込んでしまう思い込みに気づくために、あえて自分の意見や考えを排除した上でモノゴトを捉える習慣をつけることが、リーダーには必要なことだと考えています。
客観的な分析力を育成する方法として、弊社のリーダー育成プログラムでは、TOC（制約理論）のクラウド（対立解消図）を作成するトレーニングを行います。
TOC思考プロセスでは、組織で起きている問題は組織のジレンマによって起こっていると考えます。
そして、このジレンマとは、組織が目指す上位の目的があって（第一レベルの目的）、その上位の目的を達成するための複数の中間目的（第二レベルの目的）があり、その複数の第二レベルの目的を達成するための行動が、相反する行動、つまり両立しない行動になることで問題が起こると考えるのです。（参考記事：「TOC思考プロセスでUDEを使って組織問題の本質を突き詰める」）
例えば、製品開発組織において、「日程遅れが常態化している」という問題があったとします。
実際の原因は企業によっても違うので、あくまで例として説明すると、日程遅れがもともと無理な日程が組まれていたとします。
そして、無理な日程は、競合よりも早く製品を投入したい、あるいは売上を事業計画通りに達成させるために譲れない日程を立てたとします。
本来は、顧客が満足できる品質に仕上げるための時間をしっかりとった開発日程を組むべきところを、現場の努力で売上計画を優先しようとすることで、日程遅れの常態化が起こってしまっているという場合、下図のような対立構造と捉えることが出来ます。
Aは組織における上位（第一レベル）の目的、BとCは上位の目的を達成するための異なる第二レベルの中間目的で、DはBの目的を達成するための行動、D’はCの目的を達成するための行動になります。
高い収益を求めたいという上位の目的に対して、一つは競合よりも早く市場投入するという考えで、そのために事業計画に合わせた日程を組むという行動を取るのですが、この行動によって「日程遅れが常態化する」という問題が発生してしまいます。
そして、収益を高めるという上位目的を達成するもう一つの中間目的としては、品質確保によって顧客満足を求める、ということが挙げられて、この中間目的を達成するためには、不確実な状況を考慮して日程を組むという行動が必要であることが表現されています。
一つの上位目的を目指すための２つの異なる中間目的と行動が出現し、それぞれが対立してしまい、片方の行動しか選択できないために問題が起きているという分析です。
この分析を私情をはさまずに行うのが、TOC思考プロセスにおけるクラウド（対立解消図）ということになります。
このクラウドの例で、少し注意したいのはDとD’の表現です。
例えばDに「無理な日程を組む」という表現を入れると、「無理」という言葉が特定の人の意見と捉えられてしまうことになります。
無理ということではなく、実際にどういう方針やどういう仕組みで日程が組まれているかを、自分の意見でなく客観的な表現で捉えることが重要です。（上図の例はあくまでも一例）
さらにD’では、例えば「十分にマージンをとった日程を組む」のように表現したくなりますが、十分なマージンとはどれくらいのマージンなのかが曖昧になるということと、マージンを取ることが問題の解決ではないかという暗示になってしまい、ソリューションが意識された図になってしまいます。
客観的な分析をして、意見や思い込みが入り込まないような言葉を選択する必要があります。
リーダーとしての思考はメンバーを説得するための思考でもあり、そのためにどんな言葉を使うかということもとても大切なのです。
そういう意味では、思考トレーニングは国語力のトレーニングでもあるのです。
客観的な分析を行うための思考トレーニングも、因果関係と同じように、日々の出来事、あるいは世の中で起こっているニュース、誰かの投稿記事などをクラウド（対立解消図）で表現してみることで実施することが出来ます。（参考記事：「TOCのUDE、クラウドで問題の本質を読み解くトレーニング」）
製品開発組織の改革活動をしながら思考トレーニングを実施するプログラム
フューチャーシップは、製品開発革新に特化した企業支援を行っているのですが、これまでクライアント企業と様々な改革に取り組んできた経験から、組織改革と人材育成、リーダー育成は並行して進めるべきだとの考えに至っています。
弊社の一つの強みは、トヨタの開発手法であるリーン製品開発を製品開発プロセスのベストプラクティスとして活用することです。
しかしながら、本当に大事なことは、トヨタのやり方を真似ることではなく、クライアント企業で抱える問題の本質を捉えて、企業が目指すゴールと現状のギャップを埋めて一歩ずつ改革を進めていくことです。
そのためには、本来は社員全員が正しい思考力と行動力を身に付けなければなりませんが、組織全体に正しい思考力と行動力を展開するためには、先頭に立つべきリーダーはさらに強力な思考力を持っていて、現場を指導し組織全体で思考力、行動力を発揮させていく必要があります。
そして、リーダー育成、組織全体の底上げは、机上学習だけでは得られません。
日々の活動の中で、育成していくことが最も効果的であり、確実であると考えます。
弊社では、クライアント企業の組織問題の解析、改革のための戦略立案、ゴール達成までの計画立案、そして実行支援を行いながら、本記事で説明した思考脳力トレーニング法を伝授し、実行をサポートさせていただいています。
この活動を通して、将来のリーダー候補の育成をお約束します。
詳しくは下記バナーよりお問い合わせください。
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