TOC(制約の理論)の思考プロセスでUDEを深堀すると問題の本質が見える

TOC(制約の理論)を使って課題解決をするときに、まずは現状を正確に捉えるためにUDE(Undesireble Effect;好ましくない状況)を捉えていきますが、このUDEを深掘りすることで、問題の本質が見えやすくなります。

 

クライアント企業とともに、組織改革戦略にTOC(制約の理論)の思考プロセスを導入し実践してきた経験から、問題認識のための基本要素であるUDEについて、詳細に掘り下げて解説していきます。

 

 

TOCのおさらい


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TOC(制約の理論)は、イスラエルの物理学者であったエリヤフ・ゴールドラット博士が開発したと言われ、2001年に「ザ・ゴール」という本で日本に初めて紹介されました。

TOCの思考プロセスに関しては、別記事「TOCとは ~製品開発にも適用できる制約の理論」で解説していますので、詳しくはそちらを参照ください。

TOCの思考プロセスでは、まず、「何を変えるか」、つまり現状の根本の問題は何かということを突き止めていきます。

 

 

このときに、上図のように起きている症状一つ一つに手を打つのではなく、一つ一つの悪い症状は因果関係で連鎖していて、根本の原因を追究することが大事だとTOCでは考えています。

この一つ一つの悪い症状のことを、UDE(Undesirable Effect ; 好ましくない症状)として捉えます。

組織課題の解決を行う時には、このUDEを出し切るところから始めて、その後、UDEがどのように連鎖しているかを因果関係でつないだ現状ツリーで表していきます。

開発組織において現状を把握していく事例を下記の参考記事で説明していますので、そちらもぜひ参照ください。

 

参考記事:

開発組織における問題の構造化(第一回~第五回)

開発組織の良くある組織問題をTOCのプロセスを使って現状ツリーから未来ツリーを作っている過程を解説します。

 

 

UDEの作り方とチェック方法

UDEは明確な文章で表現します。

よくある間違いは、例えば「コミュニケーションの停滞」とか「売り上げの低下」などのように名詞句で表現してしまうことです。

曖昧さを排除するために、必ず文章で表現します。これが最初のルールです。

それ以外には以下のような注意点があります。

  1. 本当に悪いことなのか?
    →一見悪いことのように聞こえるが、それは本当に悪いことなのか?
  2. 本当にそういう事実はあるのか?
    →感覚的、感情的になって事実でないことを言っていないか?
  3. 解決策が出来ていないことを言っていないか?
    →解決策ありきで言っていないか?
  4. 悪いことであっても絶対に解決できないことではないか?
    →物理的に解決できないことを言っていないか?
  5. 複数の文章になっていないか?
    →複数になっていればUDEを分ける

UDEを作成したら、文章になっているかということと上記の5項目、トータル6項目のチェックを行います。

 

※ 弊社のこれまでの支援経験と、筆者がメーカー企業で実体験したことをベースに、TOCの考え方を使って開発組織の問題解決に取り組んだストーリーを本にしました。
かなりリアルな物語になっています。詳しくは、「製品開発組織の常識をぶち壊せ!!」出版のご案内を参照ください。

 

UDEを「だからどうなる?」で問い詰める

UDEを実際の例で見ていきましょう。

製品開発組織で共通的に挙げられる下記の15個のUDEを例にとります。

  • 雑用に多くの時間が取られている
  • 責任者が不明確になっている
  • 手戻りが多発している
  • 失敗を糾弾される
  • 同じような失敗が繰り返される
  • 製品全体を理解できる技術者が減少している
  • 若手の離職率が上がっている
  • 新たなコンセプト製品が長い間生まれていない
  • ベテランの知識、ノウハウが会社に残っていかない
  • 他の人の仕事内容、状況がわかっていない
  • 日程遅れが常態化している
  • 自主的なアイデアの試作や提案が出来ていない
  • 若手が技術力の伸びを実感できない
  • ノウハウが資料として残っていない
  • 顧客の真の課題、潜在ニーズを把握できていない

例えば、「手戻りが発生する」というUDEが起きると、だからどうなる?で考えると例えば「日程遅れが常態化する」などに繋がっていきます。

上記15個のUDEのうちの2つが因果関係で繋がりました。

次に例えば「若手が技術力の伸びを実感できない」というUDEに、だからどうなる?と自問してみると、「モチベーションが下がる」という上記15個には含まれていない新たなUDEが出てきます。

さらに、「モチベーションが下がる」とどうなるかを考えると、例えば「若手の離職率が上がっている」に繋がります。

次に、本当に悪いことなのか、ちょっと疑問が残りそうな「他の人の仕事内容、状況がわかっていない」というUDEを考えてみます。

これだけでは、本当に悪いことかどうかわかりづらいので、では、こういう状態になると次にどうなるかを考えます。

「意思疎通がしづらくなる」ということがあるかもしれません。では、「意思疎通がしづらくなる」とその先どうなるかを考えると、「頻繁に打ち合わせが必要になる」ということが起きて、「雑用に多くの時間が取られる」に繋がり、その結果、「日程遅れが常態化する」に繋がります。

このようにしてUDE同士の因果関係をすべて繋いだものが、現状ツリーということになり、現在の組織の状態、悪い症状が連鎖的に起こっている様子を見える化することが出来ることになります。(下図は現状ツリーの例)

 

 

また、単純に15個すべてのUDEが起きると、その結果どうなりますか?という問いには、「利益が落ちる」ということが考えられます。

これは、実際にその企業で利益低下が起きていなければUDEにはならないのですが、逆に、これだけ悪い症状があって利益が落ちない、あるいは上がっているとしたら、それはそれでうらやましい限りですね。

別の見方をすると、課題解決すれば、もっと利益が上がるようになるかもしれません。

UDEに対して、「だからどうなる?」を自問していくと、

  • 本当に悪いことは何かを突き止めることが出来る
  • 負の連鎖を明確にすることが出来る

ということになり、課題解決のための現状認識を正確なものにすることが出来ます。

TOCの思考プロセスで課題解決をしていくときに、UDEの「だからどうなる?」での深堀をぜひ実践してください。

 

TOCとは ~製品開発にも適用できる制約の理論
***TOCをやさしく解説します ***

 

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