ジョブ理論の概念はわかったけど、どうやって実践するの?

ジョブ理論が新しいマーケティングの考え方として注目されている。クリステンセンの「ジョブ理論」を読み、事例を理解することで概念はわかったけど、実際に自社でどう展開するかフレームワークのようなものがあれば知りたい。

トヨタ式リーン開発とジョブ理論を組み合わせた独自の開発革新手法で、製造業の組織改革を実現してきた経験から、ジョブ理論から事業創出するフレームワークを独自に開発したので概要をお教えします。

製品から頭を切り離して、顧客の行動をストーリーで捉え、顧客が本来するべき仕事という概念から新しい顧客価値を創造していく手法です。

ぜひとも、貴社での製品開発、あるいは新規事業開拓に応用して欲しいと思います。

 

 

ジョブ理論とは?

ハーバードビジネススクールのクリステンセン教授の「ジョブ理論」の原タイトルは、”Competing against luck”、つまりイノベーションのほとんどは幸運の賜物ということで、幸運から脱却するための方法論としてジョブ理論は提唱されています。


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ジョブ理論は、新たなマーケティングの考え方であると言えると思います。

本記事では述べませんが、フィリップ・コトラーのマーケティング3.0とも共通の考え方があると私は見ています。(別記事「マーケティングをわかりやすく学べる本を紹介します」参照)

ジョブ理論は、すごく簡潔に言うと、製品軸の考え方で製品開発を考えることから、100%顧客軸にシフトするための考え方だと言えると思います。

企業における継続的な製品開発では、どうしても製品軸で製品を考えてしまいます。

顧客思考という言葉で、顧客重視が謳われていても、根付いた思考はなかなか変えられません。

どうしても製品そのものからイノベーションを考えてしまう習慣を修正してくれる手法だと考えていただければと思います。

 

クリステンセンは、彼の講演や書籍の中で、アメリカのファーストフード店でミルクシェークのプロモーションの話を紹介する中で、ジョブ理論のエッセンスを紹介しています。

有名な話なので、知っている方も多いかもしれませんが、この話だけでジョブ理論というのはほぼ説明されているのかもしれません。(「ジョブ理論」の第一章、P30から「朝のミルクシェイク」というタイトルで紹介されています。)

漠然とした捉え方ではあるのですが、実はこの漠然とした考え方がジョブ理論と言ってもいいかもしれません。

「ジョブ理論」という言葉は、クリステンセンの本が日本語化されたときに命名された言葉で、もともとこの理論は、Anthony Ulwickという人が考えたものと言われていますが、Jobs to be done、略してJTBD法、あるいはジョブス法などとも呼ばれていました。

UlwickのJTBD法は、後述しますが、しっかりとしたフレームワークがあって、顧客が製品を使う状況をストーリーのように、細かいジョブステップに分解していきます。ジョブに対するアウトカムを使うフレームワークであることから、アウトカム・ドリブン・イノベーションなどとも呼ばれています。

一方、クリステンセンの本を読まれた方はお気づきかと思いますが、クリステンセンのジョブ理論にはフレームワークが提供されていません。

たくさんの事例を読み解くことが、この理論の本質を理解し活用する道なのですが、フワッとした感じがすることも事実です。

Ulwick、クリステンセンの他にAlan Clementの書いた”When Coffee & Kale compete”という本もジョブ理論についての本ですが、こちらもクリステンセンと同じ系列でフレームワークはありません。

弊社では、2つのジョブ理論を区別するために、Ulwickの手法をJTBD-P(Jobs to be done-product、別名アウトカムドリブンイノベーション)と呼び、クリステンセン、Klementの理論をJTBD-B(Jobs to be done-business)と呼んでいます。

参考記事:

2種類のジョブ理論を使いこなす

既存製品改良 vs. 新規事業創出
….JTBD-P………..JTBD-B

ジョブ理論のジョブのおさらい

ジョブとは、顧客が成すべき仕事(Jobs to be done)ということですが、基本的に製品を使うことなどを意識せずとも、どうしてもやらなければならないこと、やりたいことなどをジョブとして扱います。

「洗濯機で洗濯をする」ではなく、「着るものをきれいにする」というのがジョブになります。

'洗濯機'というのは、ソリューションになってしまうので、ソリューションを考えない、基本的にやるべきこと、という捉え方です。

「音楽CDを聴く」も同じように音楽CDがソリューションになってしまうので、「音楽を聴く」というのがジョブ理論でいうジョブになります。

ジョブというのは普遍であって、昔から基本的には変わらないものと考えます。

ジョブは変化せずに、ソリューションが時代とともに変化していきます。

例えば、「外で音楽を聴く」というジョブに対しては、50年前はポータブルラジオというソリューションがあり、30年前にはウォークマンというソリューションが出てきて、今ではスマホが主流のソリューションになっています。

また、「データを保存する」というジョブに関しては、昔はフロッピーディスクがソリューションで、やがてUSBメモリーが主流になり、今ではクラウドストレージなどが新しいソリューションになっています。

ジョブを正確に捉えると、イノベーションの道すじが見えやすくなるのです。

さらに、ジョブには情緒的なジョブという考え方があり、クリステンセンのジョブ理論では特に'Progress'という考え方で人の欲求をジョブとして捉えます。

たとえば、「良い父親でいたい。」とか「他人から認められたい。」なども大きな意味でのジョブと捉えます。

ジョブ理論を活用したイノベーション事例を研究していくと、ジョブの概念がより明確に掴めてきます。

 

ジョブの種類

ジョブがわかりづらいのは、いくつかの種類があって、捉える感覚がまったく違うからかもしれません。

ジョブを分類してみると、以下のようになります。

  • 機能的ジョブ
    まさに顧客が普段の生活の中でやらなければならない機能
  • 社会的ジョブ
    社会的地位、集団の中での主張、自己主張
  • 情緒的ジョブ
    安心・安全、美しさ、自己実現

機能的なジョブは、製品ありきで考えると、製品を使う手順、準備して、設定して、実行して、経過を監視して、終了して、片付ける、のような一連の動きを考えるとわかりやすくなります。

また、本来、ジョブは製品とか関係なく存在するものなので、製品から意識を離して、本来何をしたいのか、という顧客の行動の本質を考えることで発見していきます。

家にどんな食材が残っているかを確認する、今日の夕飯の献立を考える、必要な買い物を考える、買い物をする、持ち帰ったものを保管場所に入れる、食材の保管場所から必要なものを取りだす、料理の下ごしらえをする、のような一連の行動として考えるとわかりやすいです。

このような、必要な一連のジョブを下位のジョブと捉えることが出来ます。

一方、社会的、情緒的なジョブを、弊社では上位のジョブと捉えます。

女性が美しくなりたい、自分を美しく魅せるようにデザインしたいや、お金持ちに見られたい、いい上司と思われたいなどの自己実現のジョブは、顧客が変化しようとする、つまり新しいもの(場合によっては製品)を採用するきっかけになります。

また、もっと家族と楽しい時間を持ちたい、だから家事に使う時間を減らしたいなどは、心のどこかで社会に変化を求めている進化への欲求となり、これもジョブ理論ではジョブとして扱います。

上位のジョブ、つまり自己実現の欲求や進化への欲求は、現時点でソリューションがないものが多いのですが、このようなジョブ(上位のジョブ)は、機能的ジョブ(下位のジョブ)とは分けて扱うことになります。

 

 

ジョブ理論を実践するためのフレームワーク

弊社では、2016年後半(ジョブ理論が日本で発行される前)から、アメリカで展開される複数のJTBD法を研究し、クライアント企業といっしょに学びながら、ジョブ理論のフレームワークをカット&トライで作り上げてきました。

本来、クライアント企業以外には、詳細な内容はあまり公開していないのですが、ジョブ理論を広く活用いただくため、概要をここでお教えしようと思います。

JTBD-P(アウトカムドリブンイノベーション)のフレームワーク

UlwickのJTBD法(JTBD-P、PはProductのP)は、別名、アウトカム・ドリブン・イノベーションとも呼ばれます。

クリステンセンやKlementの理論との大きな違いは、Ulwickの手法は既存の製品を意識したジョブ理論であるということです。

なのでこの手法では、まずは、製品機能を意識して機能的なジョブを一連の動作として捉えます。

ジョブを見つけるためのガイドラインとして、下図のようなジョブを見つけるヒントのようなものが提供されます。

 

例えば、大工さんが使う電動ノコギリという製品を考えたときに、

定義する→何を切るか、何の目的で切るかを決める

探し出す→保管場所から作業場所に持ってくる

準備する→電源を入れる、木材をセットする、墨入れをする

のように、ヒントのサークルに書いてあるキーワードを手掛かりに、まずはジョブを一連の顧客行動からピックアップします。

電動ノコギリの場合、一連の流れとしてジョブをピックアップしてみます。(あくまで一例です)

  • 保管場所から作業場に運ぶ
  • 木材をセット、固定する
  • ノコギリの電源を入れる
  • 刃の角度をセットする
  • 切り取り線に墨入れをする
  • 線に沿ってカットする
  • 線からずれないよう監視する
  • ズレを修正する
  • カットした材木を運ぶ
  • 切りくずを片付ける
  • ノコギリを片付ける

次に、各ジョブごとに、ジョブに対する顧客の結果への期待(アウトカム)を抽出します。

電動のこぎりの例では、ノコギリで墨入れした線に沿って材料を切る、というジョブに対しては、墨入れ線と切断位置のズレを出来るだけ小さくする、というのがアウトカムです。

アウトカムは、顧客目線でのアイデア勝負です。

できるだけ顧客が気にしそうなことをたくさん挙げますが、思いこみが入らないように注意します。

結果論ですが、電動ノコギリで顧客の注目度が実際に高かったアウトカムの例を以下に挙げておきます。

  • おがくずが作業者の顔に吹き付ける量をできるだけ少なくする
  • おがくずで切断線が隠れてずれる量を小さくする
  • 刃の角度の設定時間を短くする
  • 電源コードの切断や損傷時に修理時間を短くする
  • はしごや屋根から降ろすときの落下の可能性を減らす

 

電動ノコギリとは離れて考えてみると、例えば、「外出時に音楽を聴く」というジョブがあったとします。

このジョブに対するアウトカムは、例えば以下のようなものがあります。

  • 外出時に、気分に合う音楽をダウンロードする時間をできるだけ短くする
  • 機械の操作中、聞きたい音楽を選定する時間をできるだけ短くする

外出時に・・・状況説明

気分に合う音楽をダウンロードする・・・管理対象

時間を・・・測定単位

出来るだけ短くする・・・方向

という形で、ジョブごとに顧客が期待する結果(アウトカム)を文章化します。

JTBD-P手法では、製品に対して100項目くらいのアウトカムを定義して、アウトカムごとに現状の顧客にとっての状況をヒアリングし、スコア化していきます。

つまり、現状、それぞれのアウトカムに対する重要度と充足度をスコアで聞き取りします。

できるだけ多くの顧客からスコアを取り、重要度1~10(10が最高点)、充足度1~10(10が最高点)として機会スコアというのを定義します。

機会スコア=重要度-max(重要度-充足度、0)

このスコアが高いものが、イノベーションのチャンスという捉え方をして、機会スコアの高いアウトカムに集中してアイデアを検討していくというのが、JTBD-Pのフレームワークです。

機会スコアをシビアにつけるよりは、直感的に、重要度が高くて充足度が低いアウトカムを探すというのが本質で、下図右のグラフ(横軸が重要度、縦軸が充足度)で右下にプロットされた点に注力していくというやり方です。

 

ボッシュは、2001年に電動ノコギリで北米市場に参入しますが、このときジョブ理論(JTBD-P)を使って、機会スコアの高い14項目でブレーンストーミングを実施し、コストのかからないアイデアを商品に搭載することで、競争力の高い製品で北米市場に見事参入することが出来たということです。

この手法は、フレームワークが明確であることから比較的導入しやすい手法で、特に既存製品をコストをかけずに改善したい要求が強い場合に有効です。

アウトカムを漏れなく、かつ意外な発見に結びつけるように出すアイデア力がカギとなることと、顧客との関係性の中で顧客からのフィードバックを得るというところが企業ごとに工夫が必要なところです。

 

 

JTBD-B(クリステンセンのジョブ理論)のフレームワーク

JTBD-Pには、元から上記のフレームワークが定義されているのですが、クリステンセンのジョブ理論には明確なフレームワークがありません。

弊社では、クリステンセンやAlan Klementのジョブ理論の考え方をJTBD-B(BはBusinessのB)として、実践的にイノベーションを起こす、あるいは新規事業を起こすということを想定して、フレームワークを定義しました。

簡単にいうと、まず、UlwickのJTBD法で使うのと似ているのですが、顧客のジョブをストーリーのように細かいジョブの連続として定義します。

JTBD-Bによる事業開拓の事例をコンシューマー向けのローエンド3Dプリンタを使って説明します。

目的は、ローエンド3Dプリンタ事業全体を見て、新規事業や新製品を考えていくということです。

下図は、ローエンド3Dプリンタの購入を考える顧客のジョブステップの例ですが、「何かを作りたいと思う」「3Dプリンタを入手する」「使い方を覚える」「3Dデータを作る」・・・のように続けます。

Ulwickは、それぞれのジョブに対するアウトカムを定義しましたが、私どものフレームワークでは、各ジョブに対する世の中にあるソリューションを列挙していきます。

ジョブのストーリーと、そのジョブに対するすべてのソリューションがマップ化されます。(下図)

 

 

注意!

JTBD-Bでは、製品とは無関係にジョブを考えることがコツなのですが、上記の例では3Dプリンタありきのジョブになっています。

3Dプリンタに代わるソリューションを考えたいときには、3Dプリンタを意識から外すことが大事になりますが、3Dプリンタに関わる全体像を掴んで新たなビジネスを考えるということが今回の課題なので、3Dプリンタを意識したジョブを抽出しています。

このようにジョブ理論では、その目的に合わせて臨機応変にジョブの粒度を変えることで、目標達成を効果的に進めます。

 

このソリューションマップを使いながら、様々なことが見えてくるのですが、3Dプリンタ事業を考えてこのマップを作ったのですが、このマップ上でソリューションの一つ一つが独立した事業になっています。

そして、複数のソリューションは場合によっては競合になるし、逆にソリューションが薄いところはブルーオーシャンになります。

もっと大事なことは、顧客の立場でジョブのストーリーを追ってみたときに、あるジョブへのソリューションが顧客にとって弱い、というかもっと強いソリューションがないと、3Dプリンタそのものを買う気になれない、つまり、事業全体への距離感を縮められない要因を発見することができます。

さらに、このソリューションマップから、下図のようにこの業界の事業構造がわかり、協業すべきポイント、競合するポイント、強化するポイント、参入すべきポイントなどがわかるようになります。

 

 

この手法を使って3Dプリンタ事業で新規事業や新製品を考える演習を弊社のセミナーで実施していますが、その中で出てくるアイデアをいくつか紹介しておきます。

一つ目は、使い方が難しそうとか、何を作っていいかわからないなど、まず使ってみようという一歩を踏み出せない見込み顧客に導入しやすい新しいソリューションとして、創刊号を数百円という安い価格にして、50号くらいまで連続購入(最終的には10万円くらい払う)することで、一台の3Dプリンタを組み立てられ、その間に使い方や、何を作れるかなどの情報を得ることで顧客満足を得ようとするディアゴスティーニ・モデル(実際に導入して成功した企業がある)を導入するというアイデアです。

顧客にとっては、いやになったら途中で辞められる、ということは安心材料になり、提供企業側は、途中でのドロップ率はある程度読めるので、過剰在庫を抱えるリスクが低減できます。

二つ目のアイデアは、一回何かを作る体験をして3Dプリンタを続けて使いたいと思ったときに、作りたいものを考えることも大変だとか、そもそも3Dデータを作るのが大変などの顧客側の心配事を考慮して、3Dデータを配信するサービスなども挙げられます。

Web作成用に2次元画像、写真、イラストなどは、無料での配信サービスなどが存在します。

通常会員は無料で、特別サービスを付加したプレミアム会員制をとるいわゆるフリーミアム・モデルなどの展開が考えられます。

演習をやると、実に様々なアイデアが出されますが、フレームワークによって、実際に使えるアイデアが出やすい状況が作り出されます。

 

さらに、上記で挙げたストーリー化したジョブステップよりも上位の概念として、顧客の内面にある上位のジョブをこのマップともつなげていくことで、イノベーションの確率をもう一段上げることが出来るとも考えています。

わかりにくいかもしれないので、もう一度、別の観点でフレームワークを説明していきます。

クリステンセンのジョブ理論の中に、顧客の進化への欲求(原本ではProgress)という言葉が出てきます。

これを、弊社では上位のジョブと呼んでいます。

この上位のジョブ、つまり顧客の進化への欲求と企業の価値をつなげることで、企業価値、ブランド価値を高めなさいというのが、コトラーのマーケティング3.0であって、ジョブ理論でも会社のミッションを顧客の進化への欲求(上位のジョブ)と繋げることの価値をうたっています。

下図は、弊社が提案するジョブ理論のフレームワークの概念を示したものです。

題材として、食品を保管(冷蔵庫や食器棚など)して料理をして、食事を楽しむという生活をジョブ理論でストーリーにしようとした例です。

 

 

顧客の進化への欲求を考慮して、それに応えられる顧客からみた企業の価値、つまりブランド戦略としての提供価値を定義します。

2つの上位の概念を意識しつつ、下位のジョブをステップ、あるいはストーリーとして捉えます。

各ジョブステップに対する現状存在するソリューションをマップ化します。

各ソリューションを並べてみたときに、ソリューションに対する不安、習慣、困りごとなどを深く洞察することで、アイデアを出していく、というのが大まかな流れです。

ソリューションマップを作る過程、あるいは作ったものを何人かで深く議論していくと、事業の課題や穴が見えてきます。

現状あるソリューション、これから提案したいソリューションが、顧客の一連の行動や上位のジョブ、つまり進化への欲求に応えているものかどうかを自己チェックしながらアイデアを出していきます。

ぜひ、マップ作りからトライしてみてください。

このフレームワークは、もともとの理論を感覚的に掴んだうえで、さらに製品開発のプロセスを良く意識していないと、文面からだけで理解するのは難しいかもしれません。別記事「ジョブ理論を使って事業のエコシステムを捉えるオープンイノベーション」でもう少し詳しく説明しています。

実際にやってみたい、もっとしっかりと理解したい、体得したいという方は、ページの一番下の体験セミナーにぜひご参加ください。演習によって理解を深めることが出来ます。

 

弊社の提案するジョブ理論のフレームワークの特徴は、一つはジョブを顧客のストーリーとして捉えることで製品軸の思考を180度変えることにあります。

ストーリーは一つではありません。

顧客の多様性も進んでいて、複数のストーリーからたくさんのアイデアを導き出します。

具体的には、顧客のジョブ・ストーリー、各ジョブに対する現状のソリューション(ソリューション・マップ)を書き出して、人間が欲求を制御する4つの要素、push、pull、習慣と心配ということを洞察することで、ソリューションの変化についてアイデアを深堀します。

なかなか言葉だけではわかりづらいと思います。

体験セミナーで体得してください。

ジョブ理論のフレームワークを演習で体得できるセミナーです。

 

ジョブ理論フレームワークによる組織改革

事業のエコシステム(生態系)を考えたことはあるでしょうか?

市場の多様性、ITシステムの急速な進歩によって、製品単独では戦えない状況になりつつあります。

複数のソリューション(製品、サービス、インフラなどの組み合わせ)によって、はじめて顧客の満足が得られるようなことが、頻繁に起こっています。

製造業の中には、まだこの考えに追い付いていない(理解はしているが行動できていない)企業がまだたくさんあります。

弊社のジョブ理論のフレームワークは、顧客サイドからジョブストーリーを見ることで、顧客にとって必要なエコシステムを見せてくれるのです。

製品単体ですべての思考をしてきた組織や個人を、顧客サイドから事業全体を見渡して、協業や新規参入のチャンスを見ることは、組織にとって大きな進歩となり、競合企業への大きな差別化につながる思考をもたらしてくれます。

小グループのメンバーを組織して、ソリューションマップ→事業マップを作ることで、イノベーションの確率が上がるはずです。

弊社提案のフレームワークを活用して、事業のエコシステムを捉えてアイデア発想し、自社の範囲を超えるオープンイノベーションを実現していく流れを下記の記事で紹介していますので、そちらもぜひ参照ください。

関連記事:

単一事業では顧客は満足しない。顧客視点で統合ソリューションを見つける!!
ジョブ理論を使って事業のエコシステムを捉えるオープンイノベーション
トヨタの開発手法、最新マーケティングと問題解決フレームワークによる改革戦略!!
リーン開発、ジョブ理論とTOCによる製品開発の組織改革戦略

 

参考図書:ジョブ理論による事業創出

 

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    ジョブ理論だけでなく、マーケティングの進化、エコシステム(事業の生態系、連携)、デザイン思考の応用など、幅広い観点から顧客起点での製品開発、事業開発ということを見直して、マーケティング思考力を強化するセミナーです。

    ここで、ソリューションマップを使った演習をしていただき、上記フレームワークを実践できるようになっていただきます。

    ジョブ理論のフレームワークの意義を詳細に解説します。

    セミナータイトル

    ジョブ理論とマーケティング思考セミナー

    概要

    1. プロダクトアウトの限界、マーケティングの進化
    2. ジョブ理論による顧客起点への完全シフト
    3. 顧客観察と質問力で真の顧客要求を掴む
    4. ソリューションマップによるイノベーション演習

     

    ※ 個々にセミナーに参加いただくのでなく、組織全体、チームでの講習をご希望の場合は、下記、お問い合わせよりご連絡をお願いします。

     

     

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